基本情况为贯彻中央十一届六中全会“以人为本”和银监会关于减轻银行客户排队难的文件要求，结合金融机构为应对金融网点不断精简及客户办理业务排队的现状，并结合金融机构网点由交易核算型向营销服务型的转型需要，该市各金融机构自2007年末陆续在营业大厅一线服务窗口设立了大堂经理，最早设立此类性质岗位的机构为建行××分行，农行××分行自2008年末开始逐步规划和实施，至今年10月末已基本到位履职，为该市最后一家国有大型银行实施此项改革的机构。
第三，完善绩效考核措施
为充分调动大堂经理工作积极性，更好发挥职能作用，金融机构应对薪酬分配进行有针对性的创新，从有利于业务发展、有利于调动各层面员工工作积极性的角度出发，以规范化服务、客户满意率、内部满意率、金融产品营销量、优质客户营销量、离柜业务率、网点整体业绩等为主要考核指标，进行不断优化，进一步完善考核分配机制，提高大堂经理待遇，将优秀员工吸引和配置到大堂经理岗位。
第二，强化大堂经理整体素质
作为服务行业的金融机构，部分金融机构已提出“赢在大堂”经营策略，主要目的是要充分发挥营业厅的现场综合营销平台作用，合理优化柜面业务，提高营业效率。而大堂经理既是关键实施人、网点现场管理的具体实施者，也是管理责任人，对营业大厅管理与服务负有较大的管理职责，因此各金融机构均应高度重视，把优秀的人才配置到大堂经理岗位，从而为接触营销、业务处理、关系维护、高效执行奠定基础，大堂经理的尽职尽责是业务开展的基础和关键。
对策及建议第一，充实大堂经理队伍建设
由于部分金融服务网点营业时间客户较多，一名大堂经理往往只能顾及一部分客户，很难有效顾及整个大堂情况，大堂经理显得配备不足，建议对业务量较大的金融网点配备2名专职大堂经理，以满足客户需求，同时能更好地履行大堂经理职责。